En tant que CEO, DG ou membre du Comité de direction, comment rester serein et offrir une vision claire à ses équipes lorsque l’avenir est incertain ? Dans un monde VUCA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu) les réorganisations stratégiques s’enchaînent parfois dans la confusion, voire le chaos. Gérer des transformations tout en tenant les rênes dans un contexte flou peut engendrer stress et doutes. Beaucoup de leaders éprouvent ainsi une forme de solitude, qu’ils parviennent à transformer en force lors de leurs séances de coaching de leadership.

Principe 1 « de conséquences en cascades »

En ces temps de turbulences et de complexité, l’innovation et la réorganisation sont devenues des enjeux cruciaux pour la survie des entreprises. Bien que ces processus visent à stabiliser le système et à le ramener à l’équilibre, ils engendrent inévitablement de l’entropie. Le système est en permanence mis à l’épreuve et désorganisé, progressant au fur et à mesure que les efforts de réorganisation sont déployés. En d’autres termes, vos initiatives pour clarifier la situation peuvent créer une confusion temporaire, car elles propulsent le système vers l’avant, nécessitant ainsi de nouveaux ajustements.

Annie est membre du comité de direction d’un grand cabinet d’assurance, où elle pilote un projet de transformation ambitieux depuis plusieurs mois. Aujourd’hui, elle se présente à sa séance de coaching de leadership désorientée, réalisant que ce qu’elle considérait comme un objectif à atteindre n’est en réalité qu’une étape. Une fois cet objectif atteint, il lui faudra demander à ses équipes d’aller encore plus loin. Elle ressent une certaine usure et doute sur ce qu’elle doit continuer à porter dans un contexte où tout sera constamment remis en question dans quelques mois. Elle se demande comment continuer à donner une vision claire et du sens à ses équipes alors que l’avenir reste flou. Les actions qu’elle a mises en place pour rééquilibrer le système génèrent en fait un déséquilibre, ce qui nécessitera un nouvel ajustement et conduira enfin, peut-être, à une forme d’homéostasie temporaire.

Principe 2 de certitude « Seul l’incertain est certitude »

Pour Héraclite, malgré les apparences, rien ne demeure identique, mais tout se défait et se fait constamment.

Les CEO, DG ou membres du comité de direction doivent accepter cette certitude que l’incertitude est constante et que la néguentropie du système ne pourra être observée qu’après une série de désordres imprévisibles. Prenons l’exemple de l’iPhone, lancé par Steve Jobs en 2007 sur un marché largement dominé par Nokia, qui détenait alors 40 % des parts de marché. Au moment de son lancement, la plupart des acteurs du secteur considéraient l’iPhone comme un feu de paille, un produit sans avenir. Pourtant, le système a volé en éclats face au succès fulgurant de l’iPhone.

Les organisations, constamment tiraillées par des forces inattendues, doivent naviguer dans un environnement où ces phénomènes, bien que difficilement prévisibles, demeurent des certitudes. Ces forces peuvent provenir de l’extérieur, comme la concurrence, mais aussi de l’intérieur, lorsque les avancées d’un service déséquilibrent celles des autres. Cela rend le défi des leaders, chargés de faire évoluer le système pour lequel ils sont responsables, particulièrement complexe, les exposant en permanence à des forces de changement imprévues.

Principe 3 : « L’incertitude est un des activateurs du stress »

Du point de vue des Neurosciences, Sonia Lupien (*) propose d’utiliser l’acronyme CINE pour expliquer comment notre cerveau identifie un stresseur qui déclenche alors une production d’hormones de stress, comme le cortisol et l’adrénaline.

C ontrôle,

I mprévisibilité,

N ouveauté

E go

Les deux premiers acronymes, Contrôle et Imprévisibilité, sont particulièrement pertinents pour répondre à la question de « comment rester serein et donner une vision claire à ses équipes dans un avenir incertain » quand on est CEO, DG ou membre du comité de direction.

Lorsque vous avez l’impression que la situation vous échappe, que tout semble hors de votre portée et que vous ne pouvez rien y changer, le stress peut rapidement se manifester. La perception de la perte de contrôle s’installe.

De même, l’imprévisibilité constitue un autre facteur de stress. L’incapacité à savoir ce qui se passera demain rend difficile l’anticipation et la préparation des événements à venir.

Principe 4 « Motivation finale et motivation instrumentale »

Certaines personnes, comme c’est souvent le cas pour les CEO, DG ou membres du comité de direction que j’accompagne, sont très axées sur les résultats. Elles se fixent des objectifs ambitieux et s’efforcent de les atteindre rapidement. Leur sentiment d’accomplissement est alors à son apogée lorsqu’elles parviennent à leurs fins. Ce sont des « sprinteurs » qui ont besoin d’atteindre rapidement un but pour pouvoir se lancer dans un nouveau défi.

À l’inverse, d’autres CEO, DG ou membres du comité de direction trouvent leur satisfaction principalement dans le processus qui les mène à l’objectif. C’est au cours de la résolution d’obstacles et de la gestion de nouveaux défis que leur plaisir et leur satisfaction sont maximaux. Ce sont des « marathoniens » à l’aise avec l’idée de ne pas voir la ligne d’arrivée.

Mais alors, quelles solutions s’offrent à nous?

À partir de ces quatre principes, comment peut-on demeurer serein et offrir une vision claire à ses équipes dans un contexte d’incertitude, quand on est CEO, DG ou membre du comité de direction ? Voici quelques pistes à explorer.

Accepter que les problèmes se résolvent un à un : Reconnaissez que chaque solution apportera un nouveau résultat nécessitant encore un ajustement. Ne vous attendez pas à tout régler une fois pour toutes !
Connaître vos talents et capacités d’adaptation : Soyez conscient de vos forces et de votre capacité à vous adapter à chaque nouvelle situation. Cela vous aidera à faire face aux défis avec confiance.
Transmettre cet état d’esprit à vos équipes : Encouragez vos collaborateurs à se concentrer sur les moments de clarté plutôt que sur ceux de confusion. Responsabilisez les en leur rappelant que le changement est une constante, tant dans le monde professionnel que personnel : « Tout est en perpétuelle évolution ».
Intégrer l’incertitude dans votre stratégie : Considérez l’incertitude comme un atout dans votre communication et vos décisions stratégiques. Un bon CEO, DG ou membre du comité de direction n’est pas celui qui connaît toutes les réponses, mais celui qui sait s’adapter lorsque les choses ne se passent pas comme prévu. L’incertitude devient ainsi une opportunité, nécessitant une vigilance constante sur les évolutions des systèmes internes et externes.
Partager la gestion de l’incertitude : Rappelez vous que vous n’êtes pas seul à gérer ces ajustements. La gestion de l’incertitude est un exercice collectif. En partageant vos réflexions, vous permettez à chacun de mieux comprendre la direction prise et les ajustements nécessaires à l’avenir. Les équipes comprendront alors que les moments de clarté peuvent être suivis de nouveaux défis à surmonter.
Déconstruire votre CINE : Cela consiste à donner à votre cerveau l’illusion que vous avez les ressources nécessaires pour gérer la situation, renforçant ainsi votre sentiment de contrôle.

Par exemple, si vous craignez de perdre le contrôle ou de ne pas savoir ce que l’avenir vous réserve, cherchez à donner à votre cerveau l’illusion que vous maîtrisez la situation. Dites vous, par exemple : « Si le projet que nous mettons en place se révèle finalement inutile et qu’on nous demande de l’arrêter, j’organiserai une grande journée pour célébrer tous nos efforts, remercier les équipes et en rire ensemble. »

Même si ces solutions peuvent sembler un peu fantasques, il n’est pas nécessaire de passer à l’action nécessairement. Le simple fait de prévoir un plan de contingence rassure votre cerveau, qui ne percevra plus la situation comme une menace. Vous êtes préparé, tout ira bien, et il n’est pas nécessaire de déclencher les hormones de stress !

7.Équilibrer votre processus motivationnel : Apprenez à porter un intérêt à la fois sur la destination à atteindre et sur le chemin à parcourir. Prenez conscience des qualités que ce parcours développera en vous, des capacités d’adaptation qui émergeront, ainsi que du plaisir et de la fierté que vous ressentirez en surmontant chaque obstacle. En célébrant chaque étape, vous vous sentirez à la fois heureux de résoudre les défis et soulagé d’atteindre votre objectif final.

*Sonia Lupien = chercheuse canadienne en neurosciences, spécialisée dans le stress. Par amour du stress – Sonia Lupien – Babelio

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Sandrine Saliba est Coach Exécutif Sénior certifiée Master Coach Certified (MCC) par la Fédération Internationale de Coaching (ICF) et Senior Practionner par l’EMCC. Elle est également formatrice au métier de Coach (RNCP et niv 2), Mentor de coach pour les accréditations ICF et Superviseur de coach ESIA.

En tant que CEO, DG ou membre du comité de direction, comment rester serein et offrir une vision claire à ses équipes lorsque l’avenir est incertain ?