Plongez au cœur d’un cas réel de coaching de leader dans notre série « Saga de transformations inspirantes en coaching de leader « .
Notre premier cas, intitulé « Réguler sa propre pression pour embarquer toute son équipe », vous offre un récit captivant de changement comportemental profond et durable grâce au coaching professionnel .
Élisabeth, une Directrice Artistique expérimentée, se retrouve confrontée à un défi de taille : mener une équipe dans la mise en place d’un programme ambitieux d’événements. Les tensions internes, ses propres pressions et un sentiment de légitimité fragile la poussent à repenser sa manière de diriger. Accompagnée sur un parcours de plusieurs mois, elle parvient à transformer sa vision et ses pratiques, avec des résultats tangibles pour elle-même et son équipe.
Découvrez les détails fascinants de cette métamorphose, les objectifs fixés et les progrès réalisés, offrant ainsi un aperçu éclairant du pouvoir du coaching professionnel .
Contexte dans lequel s’est déroulé ce coaching de leader
Élisabeth une longue expérience de Directrice Artistique. Elle a été nommée il ya 9 mois à la tête d’une organisation qui met en place un programme ambitieux d’événements. Elle gère 9 personnes et les tensions avec son équipe se multiplient. Deux collaborateurs ont démissionné, d’autres préfèrent passer en direct avec le DG. La communication est tendue. On reproche à Élisabeth son côté trop exigeant, impulsif et autoritaire. On dit qu’elle a « ses têtes » et est trop distante avec ses équipes. Elle donne l’impression de mettre trop de pression et d’être constamment mécontente de ses équipes. Des clans commencent à se mettre en place entre ceux qui parviennent à la comprendre et ceux qui ne peuvent plus collaborer avec elle.
Elle est elle-même fatiguée, surmenée et dans l’obligation de pallier à tout ce que ses équipes ne font pas. Encore en période d’essai, elle se met avec une grande pression pour la réussite de ce projet professionnel. Le contexte par ailleurs n’est pas facile ; la programmation artistique a besoin d’être redynamisée et les équipes remotivées autour d’un projet plus ambitieux.
L’ancien directeur artistique avait un profil très bienveillant et une tendance à « laisser faire les choses ». Derrière un profil très paternaliste et charismatique, elle a l’impression de ne pas être légitime. Le DG est inquiet pour ce service et souhaite qu’Élisabeth parvienne à ajuster son comportement pour embarquer toute son équipe et affirmer son rôle de dirigeante et membre du CODIR .
Les objectifs de ce coaching professionnel
En accord avec le DG et Élisabeth, il est convenu de se fixer 3 objectifs prioritaires :
- Apprendre à mieux embarquer les équipes et à trouver la distance idéale entre « être trop proche ou trop distante » de ses collaborateurs.
- Communiquer de façon plus posée, en faisant preuve de souplesse et de sérénité.
- Savoir lâcher prise sur les enjeux pour gagner en légèreté personnelle et trouver un meilleur équilibre vie personnelle et vie professionnelle.
Après 9 séances qui se déroulent sur une période de 7 mois, les progrès sont flagrants. La manière de voir les choses d’Élisabeth s’est considérablement enrichie et de nouvelles habitudes comportementales plus efficaces ont été mises en place. Les conséquences concrètes observables sont par ailleurs positives, tant pour elle, que pour son équipe et les résultats du service.
Les changements observables
Un état d’esprit revisité
Le regard d’Élisabeth sur la situation, sur elle, et sur son équipe, a fortement évolué.
- Elle mieux les situations personnelles de ses collaborateurs comprend et elle n’associe plus le fait de ne pas faire d’heures supplémentaires à « la compétence du collaborateur ».
- Elle a maintenant la certitude que mettre la pression sur ses équipes paralysées plus que cela n’encourage la mise en action et la performance.
- Elle a renoué avec ses talents personnels et est passé d’une logique de « je ne suis pas légitime aux yeux de mes collaborateurs » à « je sais ce que je peux apporter de plus à l’équipe » grâce à ma longue expérience du terrain .
- Elle pense désormais que ralentir parfois le rythme peu paradoxalement lui faire gagner du temps, car elle n’a plus besoin d’en perdre pour gérer les résistances.
- Elle a aussi compris qu’elle n’était pas seulement jugée sur le nombre d’actions et la qualité des événements mis en place mais aussi et surtout sur son comportement. Quelques actions et projets en moins, ne feront pas la différence en fin d’année pour son entreprise.
Les bonnes habitudes mises en place
Élisabeth parvient désormais plus systématiquement à :
- Dire les choses calmement quand elle est inquiète sur les résultats ou en désaccord avec les décisions prises. Elle a développé une façon calme et lente pour s’exprimer auprès de ses équipes en cas de problème, avec un vocabulaire rassurant et positif.
- Dès que quelque chose de dysfonctionne, elle prend l’habitude dans les 48h maximum de parler en tête à tête avec la personne.
- Elle a mis en place un mécanisme d’auto-contrôle de ses réactions émotionnelles. Elle sait désormais les « voir venir » et sait comment réagir pour les contenir.
- A chaque poussée excessive de stress, elle parvient à du recul et à ramener l’intensité à un niveau plus productif : elle sait désormais l’exprimer à son entourage, expliquer ce qui la stresse précisément et se reconnecter à ses ressources pour gérer la difficulté à l’origine du stress.
- D’un point de vue opérationnel, elle a mis en place des points d’équipe et des points individuels réguliers pour inclure tout le monde. Les objectifs fixés à chacun sont précis et validés avec chaque collaborateur pour s’assurer de leur opportunité dans les délais fixés.
- Chaque mois, elle a instauré un système de Feedback avec ses collaborateurs, où chacun peut exprimer ce qu’il a apprécié ou souhaite faire évoluer dans leurs interactions.
Les conséquences opérationnelles et humaines sur le terrain
Après quelques mois, les effets sont visibles tant du point de vue du DG et des membres de l’équipe que de celui d’Élisabeth.
- Les collaborateurs ne la contournent plus, et viennent la solliciter spontanément en cas de besoin. Elle est en copie des emails envoyés par ses collaborateurs aux clients et prestataires externes.
- Le DG n’a plus de retour et de doléances de la part des collaborateurs les plus réfractaires sur le style de leadership d’Élisabeth.
- La programmation artistique bat son plein, les résultats financiers et qualitatifs sont à la hauteur des objectifs fixés par le DG
- L’enquête de satisfaction interne réalisée par la RH sur le climat de l’équipe à progressé de 4 points sur une échelle de 10 en 7 mois.
- Une soirée de convivialité avec tous les membres de l’équipe a enfin pu avoir lieu, alors que certains refusaient d’y participer jusqu’à présent
- Élisabeth est plus consciencieuse de ses réussites et parvient à être fière de certaines programmations artistiques avec des artistes de renom, alors qu’elle était largement insatisfaite de ses résultats en début du coaching
- Son nombre d’heure supplémentaire est en baisse (soirée et week-end)
- Elle n’a plus la boule au ventre quand elle doit parler à certains membres de son équipe
En conclusion, cet exemple de cas réel de transformation, illustre la puissance du coaching de CODIR. Cette saga de transformation souligne également l’importance de la conscience de soi, de la communication efficace et de l’équilibre entre exigence et bienveillance dans le leadership. Elle nous rappelle que même les situations les plus tendues et les défis les plus ardus peuvent être surmontés avec détermination, soutien et une volonté sincère de croissance personnelle et professionnelle.
Que cette histoire inspire d’autres leaders à embrasser le potentiel du coaching de CODIR pour dépasser leurs limites et conduire leurs équipes vers de nouveaux sommets de réussite et d’épanouissement.
Pour découvrir en détail la première saga de transformations inspirantes en coaching de leader, écoutez notre podcast dès maintenant !