En séance de coaching avec des membres exécutifs, une question revient souvent : « Comment porter certaines décisions ou positions sans les vivre trop personnellement ? »
Par exemple, un dirigeant doit dire à un collaborateur très senior, dont il connaît par ailleurs les difficultés personnelles, que sa performance n’est plus au niveau attendu. Il est humainement touché et c’est difficile pour lui d’évoquer cela de façon directe.
Ou quand ce même dirigeant est challengé par ses collègues en CODIR sur la pertinence des arguments qu’il avance. Il peut avoir l’impression qu’on remet en cause sa compétence, sa crédibilité ou sa légitimité personnelle.
Ceci est une question centrale du leadership, que nous travaillons fréquemment en séance de coaching exécutif.
Chaque membre d’un CODIR, ne parle jamais uniquement en son nom propre, mais intervient depuis une fonction, un mandat, une responsabilité et incarne donc ce rôle dans ces échanges et décisions.
Carl Gustav Jung apporte un éclairage particulièrement utile sur ce sujet à travers le concept de Persona.
La Persona, chez Jung, désigne le masque social que nous portons pour occuper une place dans la société ou dans notre travail. Ce n’est pas quelque chose de faux ou de manipulateur, mais au contraire une interface nécessaire entre notre monde intérieur et les attentes du système dans lequel nous évoluons.
Un membre de comité de direction ne peut pas agir comme il agirait dans son intimité familiale ou amicale. Il doit parfois annoncer des décisions difficiles, poser des limites, arbitrer lors de tensions, défendre des orientations qu’il n’aurait peut-être pas choisies à titre personnel.
Cette notion de Persona permet précisément de dépersonnaliser nos décisions, nos actions ou les attaques reçues. Il ne s’agit plus d’habiter le Moi profond qui selon Jung est cette part authentique de nous-mêmes qui existe au-delà des rôles sociaux, mais d’habiter le rôle qui correspond à notre mission professionnelle.
Cette capacité de discernement et de séparation du Persona et du Moi profond facilite notre capacité à agir dans les moments émotionnellement forts et les contextes difficiles. Il nous donne une forme de courage et de force.
Je n’ai plus à convaincre de la pertinence de mon projet en tant que Jean Pierre A., mais en tant que VP sales, je n’ai plus à me séparer d’un collaborateur en situation de sous performance en tant que Marie M., mais en tant que CFO. Sans perdre son humanité et tout en restant vigilant sur la forme, la séparation du Moi profond et de la Persona, aide à rester plus en conscience et en maîtrise de ses actions.
Un client m’a livré un jour cette très belle image qui illustre ce point « Je dois entrer dans l’armure de ma fonction pour traverser cette tempête, sans oublier la personne vivante qui existe dessous »
Un exemple concret pour illustrer ce dilemme
Un DRH membre du CODIR d’une entreprise pharmaceutique, doit annoncer une réorganisation qui entraînera des suppressions de postes. Il est très affecté car il connaît certaines personnes concernées depuis des années. Une partie de lui-même voudrait protéger chacun, éviter la douleur, maintenir le lien. Mais son rôle lui demande de regarder la pérennité globale de l’entreprise, d’assumer une responsabilité collective et d’apporter une décision stratégique.
À cet instant, le mélange entre le Moi identitaire en tant que personne et le moi en tant que rôle professionnel peut avoir lieu et conduire à des pensées du type : « Si cette décision fait souffrir les autres, alors je suis une mauvaise personne. » Dans ce cas, chaque action peut devenir une blessure identitaire et une lourdeur à porter au quotidien jusqu’ à devenir insupportable.
En séance de coaching, nous explorons les possibilités de mieux définir la frontière entre les deux pour aider le leader à savoir quand finit le Moi profond et quand commence le Persona, dans ses décisions et actions. C’est souvent un travail minutieux et très fécond qui permet de mieux vivre émotionnellement les périodes extrêmement complexes.
A l’opposé, Jung met aussi en garde contre un risque majeur : s’identifier totalement à son rôle. Et c’est dans cette forme de mouvement inverse qu’une autre fragilité peut apparaître, quand certains membres de CODIR fusionnent totalement avec leur rôle : Ils ne se disent plus inconsciemment « je suis Paul, le DRH du groupe X », mais « Je suis le DRH. », « Je suis ma fonction et je dois être fort en permanence. »
Lorsque l’identité entière se confond avec la Persona professionnelle, toute remise en question du rôle devient une menace existentielle. La perte de pouvoir, un désaccord, un changement d’organisation peuvent alors provoquer un véritable effondrement intérieur.
Jung rappelait justement que le danger n’est pas de porter un masque. Le danger est de croire que nous sommes uniquement ce masque.
Pour un dirigeant, l’équilibre devient alors fondamental. Il s’agit d’entrer pleinement dans la peau de son rôle, avec l’autorité, la responsabilité et la posture que cela implique, tout en gardant un lien vivant avec son Moi profond.
Autrement dit : « Je porte cette fonction, mais je ne me réduis pas à elle. »
Cette distinction donne paradoxalement davantage de courage et de capacité à accepter les attaques contre sa Persona. Car lorsqu’un leader comprend qu’une tension adressée à son rôle n’est pas nécessairement une attaque contre sa valeur personnelle, il peut tenir des conversations plus difficiles, prendre des décisions plus lucides et rester plus stable émotionnellement.
Il peut aussi véritablement accepter qu’incarner une fonction implique parfois de décevoir, de frustrer ou de confronter, sans perdre pour autant son humanité ou fragiliser son Ego. La relation peut aussi être préservée. On peut se confronter en tant que Directeur R&D et DAF et s’apprécier en tant qu’Arnaud et Valérie.
Malheureusement, j’observe souvent en coaching d’équipe de direction, que la limite entre la Persona et le moi de chacun reste floue pour les membres de l’équipe. Quand les conversations sont houleuses avec sa collègue « Valérie, le DAF de l’entreprise », il nous est plus difficile de ressentir des affinités et d’entretenir en dehors des réunions de travail, des moments informels avec « la personne qu’est elle – son Moi profond ». J’observe que cette confusion des rôles et de la limite entre le Moi et la Persona est à double sens ; pour soi et pour les autres.
La maturité du leadership ne consiste donc pas à supprimer la Persona, mais à savoir l’habiter consciemment ; juste assez pour assumer son rôle mais pas au point de disparaître derrière lui.
Un leader mature n’est pas celui qui ne porte plus de masque, c’est celui qui sait qu’il en porte un.
Et si une partie de cette maturité consistait précisément à savoir quand entrer pleinement dans l’armure de sa fonction et quand revenir à soi ?
Car au fond, deux questions demeurent pour chaque leader :
Lorsque vous êtes challengé, critiqué ou confronté à une décision difficile, qu’est-ce qui est réellement touché : votre rôle ou votre valeur personnelle ?
Et inversement, à force d’habiter votre Persona de dirigeant, reste-t-il encore suffisamment d’espace pour entendre, protéger et nourrir votre Moi profond et faire preuve de votre humanité ?
Sources pour aller plus loin
- Psychologie de l’inconscient. Carl Gustave Jung. Ecrit dans une langue simple et accessible, ce traité demeure la meilleure introduction à la pensée du grand psychiatre et psychologue suisse.
- Dialectique du Moi et de l’inconscient. Carl Gustave Jung. Une des œuvres majeures de Jung qui montre combien le jeu dynamique entre le Moi et l’inconscient constitue le flux et le reflux fondamental de la vie et combien l’inconscient peut receler de messages essentiels.
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Sandrine Saliba est Coach Exécutif Sénior certifiée Master Coach Certified (MCC) par la Fédération Internationale de Coaching (ICF) et Senior Practitioner par l’EMCC. Elle est également formatrice au métier de Coach (RNCP et niv 2), Mentor et Superviseur de coach accrédité ESIA.
