Lorsqu’un dirigeant ou un manager prend la responsabilité d’une nouvelle organisation, d’une activité ou d’une équipe (qu’il s’agisse de créer son entreprise, de lancer un nouveau service ou de prendre les rênes d’une structure existante) il est souvent amené à être sur tous les fronts. Il prend la plupart des décisions, intervient dans de nombreux sujets et s’appuie sur sa polyvalence pour faire avancer l’organisation. Cette implication constitue généralement un véritable levier de réussite dans les premières phases de développement ou de transformation. En revanche, à mesure que l’organisation grandit, se structure et gagne en complexité, ces modes de fonctionnement peuvent devenir moins adaptés à la nouvelle réalité de l’entreprise.
Comme le souligne Bill Flynn dans une publication de Harvard Business Review, les comportements qui ont permis de construire l’organisation ou le service (comme décider rapidement ou centraliser les décisions), peuvent progressivement freiner sa croissance dans le long terme. Cette situation correspond à une réalité fréquemment observée au sein des comités de direction.
Le défi de la délégation dans les entreprises en croissance
Quand toutes les décisions importantes remontent au dirigeant, l’organisation finit par ralentir. Les équipes attendent, les initiatives se raréfient et les plus expérimentés finissent souvent par partir, parce qu’ils ne peuvent pas mettre leurs compétences à contribution.
Flynn illustre cela avec deux portraits contrastés.
1- David, fondateur charismatique, a tout construit à la force de sa volonté et ça a marché mais sa croissance s’est bloquée car les talents ont quitté l’entreprise. Et les entretiens de départ révélaient tous la même chose : un manque d’autonomie.
2- Sarah a fait un choix différent, elle a pris du recul face à une crise de financement. Avec son équipe de direction, elle a redéfini les priorités et mis en place un système de décision que ses collaborateurs peuvent utiliser sans elle.
Quatre pratiques concrètes pour partager la décision
Dans la publication, Flynn propose alors 4 pratiques simples, testées avec Sarah, qui ont transformé le fonctionnement de son CODIR.
La première consiste à organiser une veille client collective. Chaque membre de l’équipe de direction appelle un ou deux clients par mois non pas pour vendre, mais pour comprendre. Leurs retours sont compilés en un briefing de 30 minutes, partagé en réunion de direction. De ce fait, l’intelligence stratégique cesse d’appartenir à une seule personne, et devient un bien commun.
La deuxième pratique est l’adoption d’une grille de décision partagée. Trois questions simples : est-ce que cette initiative sert au mieux nos clients prioritaires ? Sommes-nous capables de l’exécuter avec excellence ? Est-ce que cela nous rapproche de notre indépendance financière ? Chaque opportunité est évaluée sur cette base. Les décisions ne dépendent plus du champion le plus convaincant dans la salle mais elles s’appuient sur des critères connus de tous.
La troisième pratique consiste à instaurer un rythme d’apprentissage régulier. Après chaque décision importante, l’équipe se réunit pour analyser quatre questions : qu’est-ce qu’on avait anticipé ? Qu’est-ce qui s’est réellement passé ? Pourquoi ? Et qu’est-ce qu’on ferait différemment si c’était à refaire ?
Sarah, qui avait initialement tendance à centraliser les réunions, commence progressivement à se mettre en retrait. L’objectif est clair : laisser l’équipe analyser ses propres décisions sans influence hiérarchique directe. Cette posture ne s’impose pas immédiatement, elle s’installe au fil du temps, à mesure que la confiance et la maturité collective grandissent.
La quatrième, enfin, est la tenue d’un journal des décisions stratégiques. Chaque décision majeure est consignée : le contexte, les hypothèses, les critères retenus, le résultat, les enseignements. Ce journal est même utilisé lors de l’intégration des nouveaux membres du CODIR. Ils comprennent ainsi rapidement comment l’équipe pense et comment cette pensée évolue.
Ce que cette pratique change concrètement
Quand deux grandes opportunités se sont présentées simultanément, l’équipe de Sarah a pu trancher seule. La première, un programme de partenariat, qui a obtenu un score de 4,7 sur 5 selon leur grille. Elle répondait à leurs critères stratégiques et l’équipe a dit oui sans attendre Sarah.
La seconde, un projet immobilier bien intentionné mais mal aligné, a obtenu 3,9. En dessous du seuil minimal, l’équipe a dit non sans débat interminable et sans avoir besoin de validation.
Sarah a reçu ces deux décisions comme des comptes rendus, non comme des demandes d’approbation et c’est cela, la vraie transformation.
Or, ce type de transformation est difficile à mener seul. Changer la façon dont un CODIR décide, c’est modifier son fonctionnement collectif et cela touche aux habitudes, aux rôles et aux équilibres internes, aux règles implicites. Et sans regard extérieur, le dirigeant finit souvent par être à la fois juge et partie.
C’est justement là que le coaching d’équipe de CODIR facilite la transformation et accompagne le système dans un fonctionnement plus efficace.
Ce que décrit Flynn, changer la posture d’un dirigeant, transformer la façon dont une équipe décide ensemble, construire une culture de l’apprentissage collectif ne s’improvise pas. Ce sont des changements profonds, qui touchent aux croyances, aux habitudes, aux dynamiques de pouvoir au sein d’une équipe de direction.
Le coaching d’équipe de CODIR crée précisément l’espace où ce travail devient possible. Il ne s’agit pas d’apporter des réponses de l’extérieur, mais d’aider l’équipe dirigeante à voir ce qu’elle ne perçoit plus elle-même : ses angles morts, ses schémas répétitifs et ses décisions implicites. Et c’est ce regard extérieur, neutre et structuré, qui transforme la qualité des échanges au sein du CODIR: il permet au dirigeant de repenser son mode de fonctionnement et aide l’équipe dirigeante à agir comme un véritable collectif capable de réfléchir et de décider ensemble.
L’article source est le texte de Bill Flynn publié sur HBR.org le 12 novembre 2025 : « Great Leaders Empower Strategic Decision-Making Across the Organization »
https://hbr.org/2025/11/great-leaders-empower-strategic-decision-making-across-the-organization
Avec présence @Sandrinesaliba
Sandrine Saliba est Coach Exécutif Sénior certifiée Master Coach Certified (MCC) par la Fédération Internationale de Coaching (ICF). Elle est également formatrice au métier de Coach (RNCP et niv 1 & niv 2 ICF), Mentor et Superviseur de coach accrédité ESIA.
Pour approfondir cette approche, voir également l’article :
https://prolifecoaching.fr/linvestigation-appreciative/
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