Saga de transformations inspirantes en coaching de dirigeants : Développer une posture de leadership plus ouverte et collaborative
Dans notre série « Saga de transformations inspirantes en coaching de dirigeants », nous avons le plaisir de partager avec vous des cas réels de transformation comportementale profonde et durable obtenue grâce à un coaching de leadership.
Voici le cas d’un directeur régional en charge de plusieurs boutiques en France, qui souhaitait faire évoluer sa posture pour développer une collaboration plus efficace avec ses équipes, sans renoncer à son exigence ni à sa performance.
Le contexte dans lequel s’est déroulé le coaching de leadership
Ce dirigeant pilote plusieurs boutiques réparties en France. Reconnu pour son engagement et son professionnalisme, il obtient de très bons résultats financiers. Pourtant, malgré cette performance, plusieurs retours convergent : ses collaborateurs et interlocuteurs le perçoivent comme trop directif, trop sûr de lui et ayant tendance à prendre beaucoup de place dans les échanges.
Conscient que cette image limite sa capacité à évoluer en interne et nuit à ses relations avec ses collègues, il décide de s’engager dans un coaching de leadership.
Les objectifs du coaching
Ce coaching de leadership poursuivait trois objectifs principaux :
- laisser davantage de place aux autres ;
- développer une qualité d’écoute plus importante ;
- apprendre à favoriser la collaboration en accueillant pleinement le point de vue de ses interlocuteurs.
L’accompagnement s’est déroulé sur une période de six mois, au travers de huit séances individuelles complétées par deux tripartites avec son manager.
Les prises de conscience qui ont émergé pendant les séances
Tout au long de ce coaching de leadership, le client prend progressivement conscience que ces comportements, loin d’être le fruit du hasard, sont soutenus par un ensemble de croyances, de peurs et de besoins qui influencent sa manière d’interagir avec les autres. Il réalise notamment que :
-
- laisser davantage de place aux autres lui donne parfois le sentiment de ne plus être acteur ;
- il cherche constamment à donner une image de grand professionnalisme, au point de s’empêcher d’être pleinement naturel dans ses interactions ;
- sa manière très binaire d’appréhender les situations (« c’est blanc ou c’est noir ») réduit parfois sa capacité à accueillir la nuance, la complexité des situations et les points de vue différents des siens ;
- une peur importante sous-tend son comportement : celle de se faire « avoir » s’il n’impose pas rapidement ses idées ;
- il a toujours eu besoin que « la lumière soit sur lui », ce qui l’amène naturellement à prendre beaucoup de place dans les échanges, même lorsqu’il n’en a pas l’intention : « J’ai toujours eu l’habitude que la lumière soit sur moi. C’est probablement pour cela que je prends autant de place… et je me rends compte aujourd’hui que cela me joue des tours. » ;
- sa recherche permanente de performance produit paradoxalement l’effet inverse de celui recherché : « Je veux tellement être performant que cela nuit finalement à mon image. »
Contourner les freins personnels
Une fois ces prises de conscience réalisées, le travail de coaching consiste à créer suffisamment de recul pour les interroger, challenger les croyances qui les entretiennent, apaiser les peurs sous-jacentes et trouver d’autres manières de nourrir les besoins qui les alimentent.
Nous avons notamment travaillé sur deux croyances profondes.
-La première était que, s’il ne prenait pas toute la place, il risquait de ne plus être reconnu ni valorisé.
-La seconde consistait à penser qu’avoir toujours réponse à tout et s’imposer rapidement donnait nécessairement l’image d’un professionnel compétent.
Le travail sur les croyances consiste à passer d’une logique d’évidence à une perception plus nuancée de nos certitudes. Une croyance comporte souvent une part de vérité, ce qui la rend crédible. Mais lorsqu’elle est interrogée sous un autre angle, elle peut aussi révéler ses limites, apparaître incomplète, voire parfois inexacte. C’est cette ouverture qui permet de faire émerger de nouvelles façons d’agir, plus adaptées aux situations rencontrées.
Nous avons également accompagné un véritable travail de lâcher-prise autour de son besoin de tout maîtriser. Progressivement, il découvre que faire preuve de souplesse ne signifie pas être faible, naïf ou se laisser manipuler. Il devient alors possible pour lui, de concilier ouverture aux autres et capacité à avancer dans la direction souhaitée.
Nous avons également travaillé sur sa manière de nourrir son besoin d’être reconnu comme un professionnel de qualité tout en restant authentique, voire en osant davantage de vulnérabilité lorsque cela est pertinent.
Enfin, nous avons cherché à l’aider à s’appuyer davantage sur ses ressources naturelles – son humanité, son intérêt sincère pour les autres et sa capacité relationnelle – afin de laisser plus de place à ses collaborateurs.
Ce travail de fond lui a permis de faire progressivement évoluer sa posture managériale vers davantage de souplesse, d’authenticité et d’impact.
S’appuyer sur ses ressources
En coaching de dirigeants, nous ne travaillons pas uniquement sur les difficultés ou les comportements à faire évoluer. Nous nous appuyons également sur les qualités et les ressources déjà présentes chez le dirigeant, car ce sont souvent elles qui lui permettent de dépasser durablement ses freins.
Dans ce coaching, le client découvre qu’il accorde une grande importance à la qualité de ses relations. Derrière son exigence se cachent de fortes valeurs humaines, un véritable intérêt pour les autres et un désir sincère de créer des relations de confiance.
Il est profondément touché lorsqu’il prend conscience que certaines de ses attitudes peuvent parfois blesser ou décourager ses collaborateurs. Cette découverte devient un puissant moteur de changement.
Il réalise alors qu’en s’appuyant sur ce qui le caractérise naturellement – son côté jovial, sympathique, amical et sa facilité à créer des liens – il parvient progressivement à laisser davantage de place aux autres, et à construire des relations plus authentiques. Son envie de créer une relation de qualité devient alors plus forte que son besoin de démontrer en permanence sa valeur.
Les nouvelles habitudes progressivement mises en place
Comme dans tout coaching d’exécutif, les prises de conscience ne suffisent pas. Elles doivent progressivement se traduire par de nouveaux comportements.
Au fil des mois, il expérimente plusieurs nouvelles habitudes.
-Il commence par poser davantage de questions avant de proposer ses propres solutions.
-En réunion, il choisit de ne plus intervenir systématiquement en premier afin de permettre aux autres d’exprimer leurs idées.
-Lui qui avait tendance à vouloir aller très vite introduit désormais une nouvelle notion : celle de la temporalité. Il laisse davantage le temps à ses interlocuteurs de se positionner avant d’exprimer son propre point de vue, évitant ainsi de les braquer et d’avoir ensuite à reconstruire la confiance.
-Il prend également conscience qu’il sait naturellement adopter une posture d’écoute et de respect avec ses clients… et décide d’appliquer exactement le même état d’esprit avec ses collaborateurs.
-Il développe une attention beaucoup plus fine au langage non verbal afin de mieux se synchroniser avec les autres.
-Avant chaque réunion, il se fixe désormais une intention simple : mettre l’autre au centre plutôt que lui-même.
-Autre évolution importante : il demande beaucoup plus facilement de l’aide à ses collaborateurs. Lui qui pensait auparavant ne devoir compter sur personne découvre toute la richesse de l’intelligence collective.
-Enfin, lorsqu’une erreur survient, il abandonne progressivement les reproches pour expliquer les conséquences possibles de cette erreur et accompagner ses collaborateurs dans la recherche de solutions afin d’éviter qu’elle ne se reproduise.
Les changements observables pendant le coaching
Au fil de l’accompagnement, plusieurs évolutions concrètes apparaissent.
-Des collègues lui demandent désormais de participer à des groupes de travail transverses.
-Les retours de son équipe auprès du management deviennent positifs.
-Le management lui confie un projet nécessitant une forte collaboration entre plusieurs services.
-Les remarques telles que « notre manager est dur » disparaissent progressivement.
-Certains collaborateurs s’étonnent et lui disent : « Tu n’as pas déjà ton idée ? Pourquoi tu n’interviens plus comme avant ? »
-Plusieurs membres de son équipe viennent spontanément lui partager leurs difficultés, ce qui ne se produisait jamais auparavant.
Les enseignements de ce coaching de leadership
Cette expérience rappelle un paradoxe que l’on retrouve régulièrement dans le coaching de dirigeants : le charisme ne consiste pas toujours à prendre plus de place. Il consiste parfois à en prendre moins pour permettre aux autres d’exprimer pleinement leur potentiel. En d’autres mots, il n’est pas nécessaire d’être la personne la plus extravertie, celle qui impose systématiquement son point de vue ou qui cherche constamment à démontrer sa valeur pour être reconnu comme un leader charismatique.
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Pour en savoir plus sur le coaching de dirigeant :
https://prolifecoaching.fr/category/pour-les-entreprises/coaching-de-dirigeants-et-dequipe/
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Avec présence @Sandrinesaliba
Sandrine Saliba est Coach Exécutif Sénior certifiée Master Coach Certified (MCC) par la Fédération Internationale de Coaching (ICF). Elle est également formatrice au métier de Coach (RNCP et niv 1 & niv 2 ICF), Mentor et Superviseur de coach accrédité ESIA.
