Il y a une réalité que beaucoup de DRH observent sans toujours savoir comment la nommer. Plus un dirigeant progresse dans ses responsabilités, moins il reçoit de feedback honnête. Ses pairs évitent de le contredire, ses équipes filtrent ce qu’elles lui disent, son conseil d’administration regarde les résultats, pas ses comportements. Et lui, progressivement, se retrouve seul face à ses décisions.

Le coaching exécutif existe précisément pour combler cet espace. Mais il y a un obstacle à comprendre, c’est que certains dirigeants résistent parfois à l’idée de se faire accompagner. Et cette résistance dit quelque chose d’important, à la fois sur eux et sur la culture de l’organisation.

Pourquoi certains dirigeants résistent à l’idée de se faire coacher:

La résistance au coaching prend plusieurs formes, et il est utile de savoir les distinguer car la réponse n’est pas la même selon les cas.

Certains ne sont tout simplement pas sûrs de ce que le coaching pourrait réellement leur apporter. Tant que les bénéfices restent abstraits, il est difficile d’y consacrer de l’énergie.

D’autres estiment ne pas avoir le temps: leur agenda est déjà saturé et ajouter une heure de coaching leur paraît irréaliste.

Pour certains, faire appel à un coach est encore perçu comme un aveu de faiblesse. Habitués à prendre seuls les décisions et à assumer les responsabilités, ils associent le coaching à une forme de dépendance plutôt qu’à un levier de performance.

Il y a aussi ceux qui n’y ont tout simplement jamais pensé. Le coaching ne fait pas partie des solutions qu’ils envisagent spontanément face à leurs enjeux.

Enfin, de nombreux dirigeants évoluent sans véritable retour sur leur posture ou leur manière d’exercer leur leadership. Faute d’un regard extérieur, ils ne perçoivent pas toujours les angles morts ou les situations qui pourraient être travaillés.

La bonne approche pour proposer le coaching: partir de ce que le dirigeant exprime lui-même

La bonne approche c’est de partir des frustrations que le dirigeant exprime lui-même, dans ses propres mots.

Quand: -il dit que son équipe de direction n’est pas alignée -Il parle de la pression du conseil d’administration -Il se plaint que sa transformation n’avance pas

Ces signaux sont des points d’entrée naturels qui permettent de connecter le coaching à un problème concret, pas à un déficit personnel et la différence est fondamentale. On ne dit pas : « vous avez besoin d’un coach. » On peut dire : « beaucoup de dirigeants dans cette situation utilisent le coaching pour avancer sur exactement ce type d’enjeu. »

Car dans ce cas, le dirigeant n’est plus mis en cause et le coaching devient un outil stratégique parmi d’autres.

Repositionner le coaching comme pratique de haut niveau

Il y a un levier puissant que les DRH sous-utilisent en proposant le coaching: le fait de souligner que le coaching exécutif est une pratique courante parmi les dirigeants les plus performants.

Et ce n’est pas une opinion, des dirigeants comme Eric Schmidt chez Google ou Marc Benioff chez Salesforce ont travaillé avec des coachs tout au long de leur parcours. La majorité des PDG de grandes entreprises s’appuient sur un coach ou un réseau de conseillers extérieurs. Et ce n’est pas parce qu’ils en ont besoin au sens correctif du terme mais parce qu’ils ont besoin d’un espace de réflexion confidentiel, sans enjeux politiques, où mettre leurs idées en perspective et tester leurs décisions avant de les rendre publiques.

Positionner le coaching ainsi peut tout changer, car ainsi le coaching n’est plus présenté comme un signe de fragilité mais devient une infrastructure de lucidité pour les dirigeants qui jouent à haut niveau.

Et aussi un point important, c’est que le dirigeant doit choisir son coach, définir ses objectifs, décider du format, et que rien n’est partagé en interne sans son accord. Il doit pouvoir garder la main sur l’ensemble du processus, cela lui donnera confiance et contrôle.

Le rôle stratégique du DRH dans la proposition du coaching à ses dirigeants:

Le DRH n’est pas toujours le mieux placé pour porter seul la conversation sur le coaching. Parfois, c’est un pair de confiance du dirigeant, ou un membre du comité exécutif proche qui sera plus écouté. L’essentiel est de choisir le bon messager selon la situation.

Ce que le DRH peut faire, en revanche, c’est créer les conditions culturelles dans lesquelles cette conversation devient possible. Quand le coaching est normalisé au niveau du CODIR et quand il est présenté comme une pratique de performance et non comme une mesure corrective, la résistance perd une grande partie de son terrain.

Cet article s’appuie sur des travaux publiés dans Harvard Business Review (Marlo Lyons, avril 2026)

Nous contacter : contact@prolifecoaching.fr Nos services en coaching exécutif : https://prolifecoaching.fr/