Quand la colère du client envahit l’espace de coaching : retrouvez votre juste posture de coach
Dans cet article, je m’appuie sur une situation issue de ma pratique de superviseur pour rendre visible ce qui se joue en supervision : les situations apportées, les questions qu’elles soulèvent et la manière dont elles peuvent être travaillées.
En supervision, certaines situations viennent toucher le coach bien au-delà de sa pratique. Elles questionnent sa posture et sa capacité à rester au service du processus sans se laisser emporter.
C’est souvent le cas quand un client exprime une forte émotion liée à son environnement professionnel. Le coach veut accueillir et soutenir, mais une question apparaît vite : comment rester dans la posture de coach sans devenir protecteur ?
C’est là que la supervision devient précieuse : elle aide à retrouver une lecture plus large, plus systémique et plus juste de la situation.
Le cas apporté par le coach supervisé
Le confrère que je supervise accompagne une Directrice IT en difficulté relationnelle avec son manager. Celle-ci ne partage ni les griefs formulés par son manager, ni ceux exprimés par le DRH. Elle vit donc un décalage fort entre sa perception d’elle-même et les retours de son environnement. Cette tension nourrit chez elle beaucoup de colère.
Au fil des séances, le coach supervisé assiste à l’expression répétée de cette colère. Elle occupe une place importante dans le travail. Or, loin d’être un simple matériau à accueillir, elle devient pour le coach un point de crispation. Il ne sait plus très bien comment se positionner face à cette intensité émotionnelle. Il craint que les séances n’avancent pas, que les objectifs du coaching s’éloignent, et que la relation d’accompagnement s’enlise.
Sa demande en supervision est formulée ainsi : “Quand il y a de la colère chez ma cliente, comment je trouve ma place de coach tout en la préservant ?”
Cette formulation dit déjà beaucoup. Elle dit la volonté de rester en posture de coach. Elle dit aussi une tension intérieure : trouver sa place, certes, mais “tout en la préservant”. Préserver la cliente de quoi ? De sa souffrance ? De son manager ? D’un système perçu comme injuste ? C’est souvent dans ce type de formulation que se révèlent les glissements les plus subtils de posture.
Ce que la supervision permet de voir
À l’écoute du cas présenté par mon confrère, je formule plusieurs hypothèses. J’en partage certaines, en fonction de ce qui me semble le plus pertinent et le mieux accueilli par le coach supervisé.
La première hypothèse concerne la marginalité sécante du coach. Cette notion renvoie à la capacité du coach à être en lien avec plusieurs parties du système sans appartenir totalement à aucune. C’est précisément ce qui fonde sa liberté de mouvement, sa puissance d’intervention et sa pertinence. Or ici, cette marginalité semble fragilisée. Le coach, connaissant en partie le manager qu’il perçoit comme peu franc, supérieur, voire peu congruent, paraît avoir glissé inconsciemment d’une posture “au service du système” vers une posture “au service du coaché”. Non plus accompagner à partir d’une vision élargie, mais protéger une partie contre une autre.
La deuxième hypothèse touche au fantasme sur le manager. Autrement dit, le coach semble se laisser entraîner par les éléments négatifs apportés par la cliente, au point que sa propre représentation du manager se rigidifie. Il ne travaille alors plus seulement avec la parole de sa cliente ; mais risque de se mettre intérieurement en alliance avec elle contre une figure devenue, dans son imaginaire, fautive ou menaçante.
La troisième hypothèse porte sur le rapport au temps et à l’efficacité. Le coach se montre impatient. Il vit la colère de son client comme un “grain de sable” qui ralentit le processus de coaching. Dès lors, il peut être tenté d’accélérer, de contourner, voire de faire taire trop vite cette émotion pour “revenir au coaching”. Pourtant, ce qui ralentit n’est pas toujours un obstacle ; c’est parfois un passage.
Enfin, un quatrième axe de lecture s’appuie sur l’analyse transactionnelle : lorsque le coach cherche à protéger sa cliente, il risque de quitter sa position d’Adulte pour entrer dans un mode de Parent protecteur. Et plus il entre dans ce rôle, plus il risque d’inviter implicitement la cliente à rester, elle aussi, dans une position moins responsable, plus défensive, voire plus enfantine dans sa relation au système.
Ce qui fait sens pour le coach supervisé
Toutes les hypothèses ne résonnent pas toujours au même niveau. Dans cette supervision, deux prises de conscience semblent particulièrement fécondes pour le coach.
La première est celle de la patience. Le coach reconnaît qu’il a trop d’attentes sur le rythme du coaching. Il prend conscience de son propre stress face à la colère de la cliente, stress qui alimente son besoin d’accélérer. Il comprend alors qu’il lui revient de faire davantage confiance au processus, d’accepter que certaines émotions aient besoin d’être traversées avant de pouvoir être transformées.
La deuxième prise de conscience est liée à la position d’Adulte. En revenant à cette posture intérieure, le coach peut aider sa cliente à faire de même. Il ne s’agit plus de la protéger, ni de la conforter uniquement dans sa lecture de la situation, mais de l’aider à discerner, à penser, à prendre sa part de responsabilité (et pas plus). Sortir du schéma Parent-Enfant permet de ramener les interactions vers un mode Adulte-Adulte, plus lucide et plus responsabilisant.
Une compréhension nouvelle émerge alors pour le coach : rester en position d’Adulte lui permet de reprendre du pouvoir dans sa pratique. Non pas un pouvoir sur la cliente, mais un pouvoir sur le système. Il peut ainsi mobiliser la marge de liberté qu’offre cette marginalité sécante, qui consiste à pouvoir comprendre et articuler plusieurs systèmes en interaction.
Au lieu de se sentir tiraillé entre plusieurs loyautés — la cliente, le manager, le DRH, l’organisation — il peut mobiliser sa compréhension des systèmes en interaction pour remettre du mouvement là où tout se figeait. Il ne s’agit plus de “défendre” une partie, mais de contribuer à une meilleure circulation entre les parties. Non pas choisir son camp, mais remettre de l’huile dans les rouages.
Quelques apports pédagogiques pour la pratique des coachs
Ce cas rappelle deux points essentiels pour les coachs professionnels.
–La supervision aide à repérer les glissements de posture invisibles pour soi-même. Là où le coach croit être aidant, il peut parfois être protecteur. Là où il croit être en empathie, il peut être en collusion. Là où il croit soutenir, il peut, malgré lui, figer.
–Le système ne se réduit jamais au récit du client. La fonction du coach n’est pas de nier l’expérience subjective du coaché, mais de l’aider à penser cette expérience dans un ensemble plus vaste. C’est en cela que la marginalité sécante est précieuse : elle préserve une liberté intérieure indispensable au travail de coaching.
Pistes d’action possibles pour la suite
à l’issue de notre séance de supervision, le confrère supervisé part avec quelques pistes activables :
D’abord, ralentir intérieurement. Avant de chercher à faire avancer la cliente, le coach souhaite observer ce que la colère produit en lui : urgence, inconfort, désir de réparer, peur de perdre du temps, besoin de rétablir l’ordre. Cette auto-observation est déjà une intervention de supervision intégrée.
Ensuite, interroger davantage la colère elle-même : que protège-t-elle ? Que cherche-t-elle à dire ? Quelle frontière blessée ou quelle impuissance recouvre-t-elle ? Que devient-elle lorsqu’elle n’est plus seulement déchargée, mais pensée ?
Le coach pense aussi inviter la cliente à distinguer plusieurs niveaux : les faits, les interprétations, les besoins, les attentes, les responsabilités respectives. Ce travail de différenciation aide souvent à sortir de la fusion émotionnelle.
Il propose aussi d’explorer avec elle ce qu’elle peut contrôler réellement dans la relation avec son manager et ce qui ne lui appartient pas. Cela favorise un déplacement de la plainte vers la responsabilité.
Enfin, il propose de travailler explicitement la manière dont elle souhaite se repositionner dans le système : quelle parole porter ? quelle demande clarifier ? quel comportement ajuster ? quelle conversation oser ?
C’est souvent ainsi que la colère cesse d’être seulement une énergie de réaction pour devenir une énergie de clarification et d’action.
La supervision, un lieu pour retrouver sa liberté intérieure
Ce type de situation montre combien la supervision est essentielle pour nous les coachs. Elle offre un espace où les résonances peuvent être entendues, où les confusions peuvent être démêlées, où la posture peut se réajuster.
Lorsque le coach retrouve cette liberté intérieure, il redonne aussi à son client la possibilité de retrouver la sienne.
Et vous, lorsque la ou une émotion forte de votre client surgit dans l’espace de coaching, qu’est-ce qu’elle réveille en vous : un besoin de protéger… ou une invitation à mieux penser le système ?
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Sandrine Saliba est Coach Exécutif Sénior certifiée Master Coach Certified (MCC) par la Fédération Internationale de Coaching (ICF) et Senior Practitioner par l’EMCC. Elle est également formatrice au métier de Coach (RNCP et niv 2), Mentor et Superviseur de coach accrédité ESIA.
