Ils sont experts, délivrent des résultats, Ils ont été identifiés comme talents , parfois même comme hauts potentiels , on leur a laissé entendre que « le moment serait »… et pourtant, les années passent et la promotion n’arrive pas.
En coaching, je reçois souvent ces cadres dirigeants à un moment charnière :
- soit la démotivation est telle qu’ils envisagent de quitter l’entreprise,
- soit ils veulent enfin comprendre ce qui, en profondeur, bloque leur évolution, et sont prêts à travailler sur eux-mêmes.
Ce que les processus RH ne disent pas toujours clairement à leurs collaborateurs
Lorsqu’il s’agit d’accéder à des postes à plus forte responsabilité, l’expertise, la performance et l’engagement ne suffisent plus . À un certain niveau, la question implicite devient : « Peut-on lui confier des enjeux systémiques, politiques, humains et stratégiques… sans créer de risques invisibles ? Quels risques prenons-nous pour le cadre promu lui-même, pour l’organisation ?
C’est là que le savoir-être devient décisif.
Cas fréquents que je rencontre en coaching avec mes clients
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La « force tranquille »… qui peut être perçue comme du désengagement
Un dirigeant posé, stable, qui ne surréagit jamais. Une vraie qualité en situation de crise. Mais dans certains comités de direction, cette posture est interprétée comme :
- du désenchantement,
- un manque d’élan,
- une faible intensité émotionnelle face aux enjeux.
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L’excellence opérationnelle… devenue une zone de confort
Un autre profil, très présent sur le terrain et ultra-investi auprès des clients et des équipes qui me tient ce discours en séance : « Je ne peux pas lâcher l’opérationnel, les risques financiers sont trop élevés. Mes boss sont déconnectés du terrain et ne comprennent pas »
Mais ce que l’organisation observe parfois :
- une difficulté à prendre de la hauteur et à lâcher prise,
- peu de démonstration de sa vision stratégique,
- un manque de capacité à rendre les équipes autonomes
« Être irremplaçable à son poste, peut devenir le meilleur frein à sa promotion »
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Trop conciliant… ou trop clivant
Certains cadres sont reconnus pour leur capacité à préserver l’harmonie et d’autres pour leur franchise sans filtre.
Dans un CODIR, les deux extrêmes posent question : ceux qui ont du mal à challenger, à s’imposer peuvent faire craindre un manque de courage managérial, ceux qui au contraire challengent tout peuvent faire craindre un manque de discernement politique.
« Le leadership attendu n’est ni l’évitement, ni l’opposition systématique, mais la justice et l’assertivité »
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l’Ultra-performant… mais perçu comme trop « dur »
Résultats impeccables, exigence élevée, normes claires, une force de travail qui incite parfois les RH à craindre :
- Un faible niveau d’empathie,
- la difficulté à laisser la place à la vulnérabilité et à demander de l’aide en cas de grande difficulté,
- Un climat de pression entretenu au sein des équipes.
« À haut niveau, la performance durable passe aussi par la capacité à équilibrer l’humain et le résultat »
Ce que la fenêtre de Johari s’éclaire puissamment
La fenêtre de Johari me sert parfois de support dans mes séances de coaching, pour aider les dirigeants non promus à mettre en lumière un angle mort : ce que je ne sais pas de moi… mais que les autres perçoivent très bien.
La fenêtre de Johari permet au travers de ses 4 cadrans de balayer :
- Zone ouverte : ce que je montre et que tout le monde sait de moi, moi y compris.
- Zone aveugle : ce dont je ne suis pas conscient, mais que tout le monde sait de moi !
- Zone cachée : ce que je suis le seul à savoir et retiens par protection ou stratégie.
- Zone inconnue : potentiel ou limites non encore explorés que ni moi, ni les autres connaissent.
De nombreux blocages de carrière se nichent dans la zone aveugle , non par manque de talent, mais par méconnaissance de l’effet réel de ses comportements et des opportunités de faire évoluer ces derniers. C’est précisément ce que je travaille en coaching avec les leaders que j’accompagne.
La vraie question à se poser si la promotion tarde, n’est pas uniquement « Pourquoi l’organisation ne reconnaît-elle pas mes efforts ? mais aussi » « Quel leader suis-je en train de montrer… et quel leader attend-on à ce niveau-là ?
À partir d’un certain niveau de responsabilité, tout est question d’équilibre :
- entre certitude et écoute,
- entre contrôle et lâcher prise,
- entre résultats et humanité,
- entre expertise et vision.
C’est souvent à cet endroit précis que le coaching devient un levier décisif : non pas pour opérer un changement radical, mais pour ajuster finement ce qui, jusque-là, a fait le succès… et commencer à en limiter la portée.
Et si votre prochaine promotion ne dépendait pas de ce que vous faites, mais de ce que vous incarnez déjà, parfois sans le savoir ?
Parmi ces profils, lequel vous ressemble le plus aujourd’hui ? Je lis vos retours !
Nous contactons pour un accompagnement en leadership coaching : contact@prolifecoaching.fr
en savoir plus : www.prolifecoaching.fr
Sandrine Saliba est Coach Exécutif Sénior certifiée Master Coach Certified (MCC) par la Fédération Internationale de Coaching (ICF) et Senior Practitioner par l’EMCC. Elle est également formatrice au métier de Coach (RNCP et niv 2), Mentor et Superviseur de coach accrédité ESIA.
