Dans un monde organisationnel cloisonné, le coach occupe souvent une position hybride : ni pleinement dedans (le système de son client), ni totalement dehors.
Ce concept clé de marginalité sécante, théorisé par Michel Crozier et Erhard Friedberg dans les années 70, décrit précisément cette posture unique qui vous donne une vision transversale et un pouvoir subtil d’influencer positivement le système.
Pour nous coachs, cette marginalité sécante est essentielle car elle transforme les tensions en leviers de changement, mais exige aussi une vigilance éthique pour éviter les pièges.
Découvrez dans cet article, comment l’exploiter sans vous perdre!
Dans les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg(notamment dans L’Acteur et le Système, 1977), le marginal séquent est défini comme un acteur impliqué dans plusieurs systèmes d’action interconnectés, jouant un rôle d’intermédiaire et d’interprète entre logiques souvent contradictoires.
Par exemple, dans les organisations bureaucratiques rigides, le marginal-sécant gagne un pouvoir discret grâce à sa place stratégique aux points de contact clés (entre services, équipes ou niveaux hiérarchiques), où il gère les incertitudes comme les connexions externes ou la traduction des langages entre groupes.
Contrairement au pouvoir hiérarchique formel, celui du marginal-sécant est relationnel et stratégique : il peut résister, innover ou perturber, favorisant ainsi l’adaptation de l’organisation malgré ses rigidités.
Cet apport de la sociologie des organisations, s’applique à l’univers du coaching où le coach agit comme un « tiers-marge » capable de débloquer les systèmes pour le bien commun.
5 points clés pour mieux comprendre :
- Position entre plusieurs mondes
Le marginal-sécant appartient à plusieurs “systèmes d’action” (par exemple : le coaché, le manager, le donneur d’ordre, le DRH…) sans être pleinement intégré à aucun.
→ Il est “entre” plutôt que “dedans” ou “dehors”. - Vision transversale et interprétative
Parce qu’il circule entre ces mondes, il perçoit les logiques, langages et contraintes de chacun, et peut traduire, relier, voire faire émerger des contradictions et des points de convergence
→ Il agit comme un médiateur ou un traducteur entre sous-systèmes. - Capacité à provoquer le changement
Sa position lui permet de poser des questions dérangeantes, de remettre en cause des habitudes, et de faire émerger des idées innovantes, souvent perçues comme “impertinentes” mais pertinentes.
→ Il est à la fois perturbateur et catalyseur. - Inconfort et tension
Être marginal-sécant implique un inconfort permanent : on n’est jamais tout à fait intégré aux yeux de chaque groupe, on subit des résistances, et on doit constamment négocier sa place.
→ C’est une position choisie et subie, source à la fois de plaisir et de frustration. - Rôle de tiers et de “tiers-marge”
Dans le coaching, le coach-marginal-sécant occupe une fonction de tiers extérieur qui garde une distance critique tout en étant impliqué dans la vie de l’organisation.
→ Il est à la fois proche (il comprend le contexte) et distant (il ne fait pas partie des jeux de pouvoir internes).
Exemple appliqué au coaching professionnel en entreprise
Imaginons un coach interne dans une grande entreprise : il est rattaché à la Direction du développement des compétences, mais intervient auprès de managers, d’équipes opérationnelles, de RH et parfois de la direction générale.
- Il entend les frustrations des managers (“on ne nous écoute pas”), les contraintes de la direction (“il faut gagner en productivité”), et les préoccupations des équipes (“on manque de sens”).
- Grâce à sa position marginale sécante, il peut reformuler ces tensions en langage partagé, proposer des ajustements de pratiques managériales, et accompagner des projets de changement sans être “du côté” d’un seul groupe.
- Il devient un catalyseur : il fait circuler l’information, remet en question certains automatismes, et crée des espaces de dialogue là où les logiques sont bloquées.
Imaginons un Coach indépendant: Intervenant ponctuellement pour une multinationale, il travaille avec des comités exécutifs, des RH et des syndicats sur un projet de transformation culturelle. Sa position externe lui permet de capter les non-dits (ex. : résistances syndicales vs. ambitions managériales), de traduire en propositions neutres, et d’impulser un changement sans être perçu comme « allié » d’un camp, évitant les pièges des loyautés internes.
Les avantages personnels pour le coach
La marginalité sécante offre au coach une liberté rare, souvent choisie volontairement pour fuir les rigidités hiérarchiques, les loyautés exclusives et les jeux de pouvoir souvent présent dans les organisations. Libéré des pressions claniques et des obligations de parti pris, il préserve une autonomie décisionnelle totale, lui permettant de sélectionner ses interventions, ses silences stratégiques et ses alliances temporaires sans craindre de « trahir » un camp. Cette posture, adoptée par goût de l’indépendance et refus des compromis forcés, nourrit un plaisir personnel profond– celui d’être un observateur lucide et un passeur d’idées –, protégeant sa santé mentale face aux inerties organisationnelles et forgeant une identité professionnelle unique, source de fierté et de liberté durable.
Les risques du marginal séquent pour un coach et lien avec l’éthique
La marginalité sécante expose le coach à des risques majeurs : confusion des rôles (risque de partialité perçue), épuisement émotionnel dû aux tensions permanentes, et isolement professionnel pouvant mener à des dérives comme la sur implication
Parfois, le coach marginal-sécant bascule vers un camp, souvent par résonance avec sa propre histoire de salarié (frustrations vécues, identification aux opérationnels vs. élite dirigeante).
Cette partialité subtile menace sa neutralité et l’éloigne de sa posture éthique idéale.
Ces vulnérabilités s’opposent directement aux codes de déontologie de l’ICF et de l’EMCC.
Toutes deux exigent une confidentialité absolue, une neutralité rigoureuse, une gestion stricte des conflits d’intérêts et une supervision obligatoire pour garantir l’intégrité du coach.
Sans supervision régulière, le coach marginal-sécant risque de compromettre son éthique : ses multiples appartenances brouillent ses limites, violant le principe de non-nuisance (ICF) ou d’intégrité personnelle (EMCC).
Et vous cher(e) consœur et confrère coach : reconnaissez-vous-en vous ce marginal-sécant qui circule entre vos mondes ? Comment protégez-vous votre neutralité éthique au quotidien ? »
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Avec présence @SandrineSaliba
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Sandrine Saliba est Coach Exécutif Sénior certifiée Master Coach Certified (MCC) par la Fédération Internationale de Coaching (ICF). Elle est également formatrice au métier de Coach (Niv 1&2 ICF et RNCP), Mentor et Superviseur de coach accrédité ESIA.
