En coaching exécutif, lorsqu’un dirigeant ou un membre de CODIR arrive avec une situation à dénouer, je ne cherche pas avec lui/elle une explication unique ni une solution rapide. Nous explorons des hypothèses à partir de trois grandes approches complémentaires :
- une lecture intrapersonnelle, centrée sur la personne et sa posture,
- une lecture relationnelle, centrée sur les interactions et la communication,
- une lecture systémique, centrée sur le fonctionnement global de l’organisation.
Selon l’angle choisi, un même problème ne raconte pas la même histoire… et n’appelle pas les mêmes leviers d’action.
Prenons une situation que je travaille parfois avec mes clients : « J’ai intégré un comité de direction. J’ai du mal à prendre ma place, je ne me sens pas écouté, mes idées passent difficilement. »
- Lecture intrapersonnelle : ce qui se joue en moi
Première hypothèse : la difficulté peut être liée aux comportements, émotions, degré de motivation, aux croyances ou à la personnalité du dirigeant.
Notre exploration en séance se porte alors sur :
- Quelle posture est réellement adoptée en CODIR ? (parle peu, ne confronte pas les idées…)
- Quelles croyances sont activées ? (« je dois prouver ma légitimité », « je dérange »…)
- Quels schémas habituels je (re)mets en œuvre dans les situations de pouvoir ou d’exposition ?
- Qu’est-ce qui influence mes ressentis et mes émotions ? (réaction de mes collègues, un ton, que mes sujets passent en dernier dans l’ordre du jour…)
Les leviers possibles : travail sur les croyances, sur l’assertivité, alignement entre rôle, identité et comportements…
Exemple en coaching :
Le dirigeant réalise qu’il intervient surtout pour « bien faire » ou se justifier. Ses prises de parole sont longues, prudentes, peu convaincantes.
Exemple en coaching :
Le dirigeant réalise qu’il arrive en CODIR avec une posture d’expert opérationnel plutôt que de pair stratégique. Il entre dans le détail, ce qui dilue ses messages clés et affaiblit sa posture de leader visionnaire.
- Lecture interpersonnelle : ce qui se joue entre moi et les autres, dans la relation.
Deuxième hypothèse : le problème se situe dans la qualité des interactions avec certaines personnes clés et pas chez l’une ou l’autre personne en particulier. Ici, dans mon questionnement de coach avec mon client, je sors du « problème personnel » pour regarder la relation.
Notre exploration en séance se porte alors sur :
- Quels sont les comportements réciproques qui s’auto-alimentent ?
- Quels messages explicites et implicites circulent ?
- Quels jeux relationnels ou malentendus se répètent ?
Les leviers possibles : clarification des attentes mutuelles, compréhension des mécanismes en jeu, ajustement du style de communication, préparation de conversations stratégiques, régulation de relations clés, utilisation de technique de CNV (communication non violente), de l’Analyse Transactionnelle…
Exemple en coaching :
Le leader coaché présente ses idées avec prudence pour ne pas paraitre trop directif (messages implicites de réserve). Le CODIR réagit peu ou reprend la parole pour permettre au débat de progresser davantage. Cette réaction renforce le doute initial du leader qui s’exprime encore plus prudemment… et la boucle se maintient.
Exemple en coaching :
En réunion de CODIR le leader coaché présente ses sujets de façon structurée. Le CEO le coupe parfois : « on est en retard, va à l’essentiel », donnant finalement l’impression de manque de clarté. Au CODIR suivant, il arrive avec plus d’éléments pour être plus clair… et se fait à nouveau presser de faire court : la relation installe une double contrainte qui l’empêche de prendre sa place.
- Lecture systémique : ce que le système produit et maintient
Troisième hypothèse : la difficulté n’est ni individuelle ni relationnelle, mais produite par le système lui-même.
Notre exploration en séance se porte alors sur :
- Quelles règles implicites régissent ce CODIR ?
- Quelle place est réellement laissée aux nouveaux entrants ?
- Comment fonctionne le système et quel équilibre cherche-t-il à préserver inconsciemment ? (ex : le chef a toujours le dernier mot, chacun doit tenir son budget officiellement, mais s’il le dépasse, rien ne se passera vraiment)
- En quoi le statu quo sert, consciemment ou non, le système ? (ex : éviter la confrontation, amoindrir les conséquences sur l’humain dues aux restrictions budgétaires)
- Quel rôle ai-je endossé inconsciemment ? (ex : rôle de celui qui contexte tout)
Les leviers possibles : lecture politique et stratégique, mode de fonctionnement des systèmes, observation de tous les systèmes en interactions (équipe, organisation, famille), repérage des boucles qui maintiennent le problème, compréhension du rôle de chacun et des règles implicites, actions ciblées pour influencer les équilibres en jeu dans le système, interventions paradoxales.
Exemple en coaching :
Le dirigeant observe que ses sujets sont systématiquement relégués en fin d’ordre du jour, là où les décisions ne se prennent plus.
L’analyse fait émerger une règle implicite du CODIR : ceux qui définissent l’agenda définissent ce qui compte, et un rôle tacite de contributeur secondaire plutôt que d’acteur stratégique lui est attribué inconsciemment par tous.
Le coaching vise alors à l’aider à sortir de ce rôle assigné, en intervenant en amont du système pour influencer les règles du jeu (agenda, alliances, priorités).
Exemple en coaching :
À chaque réunion, le leader coaché est sollicité uniquement lorsqu’un sujet technique relevant de son périmètre apparaît, puis n’est plus interpellé sur les décisions stratégiques.
Le système lui assigne implicitement le rôle d’« expert ressource », pendant que la règle implicite du CODIR réserve la stratégie à un noyau historique.
Le coaching consiste alors à rendre ces règles visibles pour l’ensemble de l’équipe et à aider le dirigeant à se repositionner comme acteur stratégique, au-delà de son rôle fonctionnel.
Dans cet exemple, faire évoluer le système ne consiste pas à « mieux s’exprimer », mais à agir sur les règles du jeu pour contribuer à une transformation définitive du mode de fonctionnement du système.
Le client peut notamment :
- Intervenir en amont du CODIR, en proposant lui-même des points stratégiques à l’ordre du jour, et pas uniquement des sujets techniques.
- Changer la nature de ses contributions en séance : relier systématiquement son expertise à des enjeux globaux (risques, arbitrages, création de valeur), afin de déplacer la perception de son rôle.
- Construire des alliances ciblées avec un ou deux membres influents du CODIR pour légitimer sa parole stratégique avant la réunion.
Le cœur du coaching exécutif n’est pas de fournir des réponses, mais d’ouvrir le bon angle de lecture pour aider le client à agir plus en conscience.
Les 3 approches ont leurs forces et leurs limites, c’est parfois dans une combinaison des 3 que j’aide mes clients à provoquer un changement pérenne. Quand cela me semble nécessaire, je propose à mes clients d’explorer l’angle qui leur semble le plus pertinent et générateur de pistes concrètement activables.
Lire aussi :
Vous cochez toutes les cases… mais votre évolution tant attendue n’arrive pas !
Sandrine Saliba est Coach Exécutif Sénior certifiée Master Coach Certified (MCC) par la Fédération Internationale de Coaching (ICF) et Senior Practitioner par l’EMCC. Elle est également formatrice au métier de Coach (RNCP et niv 2), Mentor et Superviseur de coach accrédité ESIA.
